Menu
24.04.2015 sleeppulcho1972 5 комментариев

У нас вы можете скачать книгу Стратегический менеджмент. Современный учебник А. К. Ляско в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов. В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.

Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе. Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса. Например, нужно составить запрос: Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос: Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.

Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка": Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO. Будет произведена лексикографическая сортировка. Ляско, Александр Кимович - Стратегический менеджмент [Текст]: Marc21 Скачать marcзапись Скачать rusmarc-запись Показать LDR cam a i Третья глава анализирует роль ресурсов, способностей и ключевых компетенций в создании устойчивого конкурентного преимущества фирм, работающих в современной экономической среде.

Она также посвящена анализу цепочки создания ценности и определению оптимального уровня использования аутсорсинга в деятельности современных корпораций. В рамках четвертой главы исследуются основные подходы к формированию оптимальных стратегий бизнес-уровня, отвечающих ситуации межфирменной конкуренции на отдельных продуктовых рынках. Здесь же анализируются характеристики выстраивания отношений компании со своими потребителями, а также основные положительные и негативные факторы, связанные с применением различных вариантов бизнес-стратегий.

Вопросы конкурентного соперничества и конкурентной динамики, а также стратегии и тактики конкурентного поведения современных компаний подробно освещены в пятой главе учебного пособия. Шестая глава посвящена анализу стратегий корпоративного уровня, которые определяют рыночное поведение игроков, одновременно конкурирующих на множестве продуктовых и отраслевых рынков. Специальное внимание в рамках этого раздела уделено практике воплощения корпоративных стратегий связанной и несвязанной диверсификации.

Седьмая, восьмая и девятая главы рассматривают вопросы формирования и реализации специальных видов корпоративных стратегий, в том числе стратегий слияний и поглощений, стратегий реструктуризации корпоративной деятельности, стратегий поддержания корпоративного предпринимательства и инноваций, а также стратегий интернационализации деятельности современных компаний.

Завершающий десятый раздел теоретической части пособия посвящен роли стратегического лидерства в практике современного корпоративного управления. Первый кейс посвящен анализу деятельности китайской компьютерной компании Lenovo, выстраивающей свои конкурентные позиции в непростой борьбе с такими лидерами рынка, как Hewlett-Packard, Dell и Acer.

Второй кейс рассказывает о попытках создания недорогих, но современных, надежных и комфортабельных автомобилей для развивающихся рынков и специально останавливается на деятельности компаний Renault и Tata Motors, ведущих успешные разработки в этом рыночном сегменте. Третий по счету кейс знакомит читателей с проблемами ведения бизнеса в фармацевтической отрасли, испытывающей дефицит инновационных препаратов и жесткое наступление со стороны конкурирующих производителей дешевых лекарственных средств.

В нем показано, каким образом ведущие европейские фармацевтические компании пытаются обеспечить возможности для своего будущего развития и роста. Четвертый кейс посвящен деятельности крупнейших мировых горнодобывающих компаний, стремящихся преодолеть кризисные явления в отрасли по добыче полезных ископаемых, консолидировать активы и получить доступ к новым рынкам сбыта своей продукции.

Наконец, пятый кейс анализирует возможные стратегии развития компаний по производству продукции класса люкс в условиях спада экономической активности и перегруппировки покупательских сегментов на рынках дорогостоящей одежды и аксессуаров.

Самостоятельная работа с этими кейсами позволит читателю лучше уяснить для себя принципы формирования и реализации современных стратегий развития и роста компании, а также перенести эти принципы в собственную практику ведения бизнеса как в российской, так и мировой экономической среде. Автору остается только пожелать читателям всемерных успехов на этом пути. Возрастающая степень глобализации деятельности компаний в современном мире приводит их к необходимости построения и реализации долгосрочных стратегий, направленных на поддержание устойчивой конкурентоспособности и увеличение отдачи на вложенный капитал.

Без этих действий компании, работающие на современном рынке и испытывающие конкурентное давление со стороны глобальных игроков бизнеса, не вправе рассчитывать не только на развитие и рост, но и на простое удержание завоеванных ранее позиций в соперничестве за потребителя, долю рынка или доступ к передовым технологическим решениям.

Стратегические задачи, решаемые фирмами в современной практике бизнеса, сводятся к построению оптимального пути перехода от текущего состояния компании, которое не удовлетворяет ее собственников и высших руководителей, к более привлекательному будущему положению на рынке, которое характеризуется более высокой долей рыночного присутствия, большей лояльностью со стороны покупателей ее продукции и большей долей инновационных товаров и услуг в ее продуктовом ассортименте.

Решение этих задач должно помочь фирме в достижении устойчивой конкурентоспособности и растущих показателей отдачи на инвестиции, что и является целью правильно организованного стратегического процесса.

Получение стратегических конкурентных преимуществ и обеспечение доходности на вложенный капитал на уровне выше среднего по отрасли или по рынку в целом представляет собой двуединую цель, стоящую перед фирмой в условиях современной конкуренции. Причина этого заключается в том, что фирма должна не только систематически опережать своих соперников в вопросах привлечения покупателей, контролируемой рыночной доли и качества производимой продукции, но и демонстрировать улучшенные по сравнению со среднеотраслевыми показатели прибыльности и роста капитализации.

В условиях господства глобальных финансовых рынков фирма должна заинтересовать потенциальных инвесторов и кредиторов, а также действующих владельцев ее капитала в том, чтобы продолжать вкладывать средства в ее развитие и рост. А это становится возможным только в том случае, если помимо позитивной рыночной динамики фирма демонстрирует еще и положительные изменения краткосрочных финансовых показателей своей деятельности.

Если же показатели доходности компании систематически отстают от среднерыночного уровня с учетом премии за риск , инвесторы и кредиторы начинают отзывать свою поддержку деятельности фирмы, тем самым лишая ее наиболее важного материального ресурса в конкурентной борьбе — доступа к недорогим источникам финансирования. Отсюда мы можем заключить, что стратегическая конкурентоспособность фирмы в условиях современной среды ведения бизнеса достигается, когда данная компания успешно формулирует и воплощает стратегию создания ценности для своих акционеров, инвесторов и других влиятельных групп интересов в ее внешнем и внутреннем окружении.

Когда другие фирмы оказываются не в состоянии копировать такую стратегию или подражать ей, данная фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом. Под стратегией деятельности фирмы в современной среде мы будем подразумевать интегрированный и координированный набор намерений и действий компании, направленный на использование ключевых компетенций и получение конкурентных преимуществ над другими рыночными игроками.

Разумеется, фирма не может выбирать тот или иной вид стратегии обеспечения конкурентных преимуществ только из-за того, что этой же стратегии придерживаются ее ближайшие соперники. Выбор и последующее претворение стратегических намерений в практику работы компании должны быть обусловлены учетом особенностей внешней и внутренней среды деятельности компании.

С точки зрения анализа внешней среды фирмы должны постоянно наблюдать за тенденциями и процессами в своем внешнем окружении, чтобы выбрать те стратегии, которые оказываются наиболее приемлемыми в данных условиях.

Кроме того, ранее выбранные стратегии фирмы нужно адаптировать с течением времени, по мере того как меняются параметры внутренней среды деятельности компании, в частности, портфель ее материальных и нематериальных ресурсов. В контексте принятия решений об оптимальной стратегии компании в современном рыночном пространстве существуют пять основных факторов, которые должны быть приняты во внимание любой фирмой, в какой бы отрасли или на какой бы территории ни протекала ее деятельность.

Эти факторы включают в себя:. Ниже мы рассмотрим эти контекстные факторы на более детальном уровне, сопровождая анализ примерами практического учета этих факторов в деятельности компаний в современном мире. Стратегический курс на производство инноваций процессных и продуктовых является наиболее надежным способом обеспечить долгосрочную конкурентоспособность фирмы в условиях глобального соперничества.

Инновационно-ориентированные фирмы не только вовремя создают новые поколения товаров и услуг, нацеленные на удовлетворение все более разветвленных потребностей покупателей, но и опережающим темпом выводят на рынок продукцию, не имеющую аналогов в конкурентной среде.

Как следствие, они могут использовать задел во времени и дополнительно образующуюся ренту от продажи инновационных видов продукции для закрепления своих преимуществ в соперничестве с другими компаниями. Недооценка потенциала инноваций в отраслях, где фирма проявляет свою деловую активность, чревата быстрой утратой конкурентных преимуществ и досрочным уходом с соответствующих рынков.

В частности, компания DuPont, некогда прославившаяся своими инновациями в области создания материалов, которые произвели революцию в ряде отраслей нейлон, тефлон, лайкра , к началу х гг. Несмотря на свое желание стать одним из лидеров фармацевтического рынка, DuPont не осознавала, что новейшие медикаменты в возрастающем объеме создаются не на принципах традиционного химического синтеза где у компании были завоеваны сильные позиции , а в результате применения биотехнологий.

Как следствие, DuPont так и не смогла обеспечить поступление на рынок патентованных медицинских препаратов последнего поколения и была вынуждена продать свое фармацевтическое подразделение вместе с исследователями, лабораториями и промежуточными разработками конкурирующей компании Bristol-Myers Squibb.

Напротив, недавняя история компании Samsung показывает, что курс на технологические и дизайнерские инновации более чем оправдывает себя с точки зрения создания долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке.

С середины х гг. Samsung занялся кардинальным изменением своего имиджа: Сегодня, благодаря потоку постепенных инкрементных инноваций в области технологических режимов, дизайна и интерфейса, Samsung уверенно занимает лидирующие позиции на таких разнородных рынках, как производство телевизоров с плоским экраном, выпуск СВЧ-печей и производство MP-3 плееров.

Компания также сумела потеснить на глобальном рынке мобильной телефонии такого признанного игрока, как Motorola, обеспечив себе второе место в мире по выпуску сотовых телефонов, после компании Nokia. Глобальная корпорация Nokia, чья штаб-квартира находится в Финляндии, также может служить хорошим примером того, насколько важным оказывается курс на инновации для закрепления долгосрочного конкурентного положения на рынке.

С точки зрения дизайна мобильных аппаратов Motorola с гораздо большим успехом использовала растущую моду на раскладные телефоны особенно удачным оказался запуск серии RAZR , в то время как корейские производители Samsung и LG демонстрировали значительно более привлекательный внешний вид и форму своих мобильных устройств.

Новые критерии и подходы при создании современных и модных мобильных устройств были заложены с приходом в Nokia нового шеф-дизайнера Алистера Кертиса. Он провозгласил курс на стратегические инновации в области дизайна, что для Nokia означает еще и удобство, легкость и элегантность сопряжения разнородных функций, заложенных в мобильные телефоны последних поколений.

В частности, наблюдая за поведением пользователей мобильной связи в крупных мировых центрах, подобных Лондону или Нью-Йорку, группа дизайнеров Nokia обнаружила, что многие бизнесмены, которые часто обращаются к своей электронной почте, вынуждены нажимать слишком много кнопок и пролистывать слишком много функций, прежде чем получить доступ к мейлу.

В качестве другого примера дизайнерских инноваций можно привести решение, применяемое в конструкции некоторых смартфонов N-серии: Это сделано для удобства пользователей мобильной связи, которые могут показать друзьям или коллегам снятое ими фото или видео, просто передавая им свой мобильный аппарат. Эти и им подобные инновации находятся в ведении глобальной команды дизайнеров, которые не только базируются в различных центрах Nokia в Лондоне, Лос-Анджелесе и Пекине, но и непрерывно изучают, какие тенденции в области мобильной связи зарождаются в признанных центрах моды Милан или Рио и какие необычные решения в области внешнего вида мобильных устройств могут предложить специалисты по пластикам, краскам или интерьерам из разных стран мира.

Стратегические инновации в области дизайна и интерфейса между различными функциями мобильных компьютеров помогают Nokia удерживать лидирующие позиции в сфере выпуска устройств мобильной связи. Курс на стратегические инновации важен для современных компаний не только сам по себе, как источник непрерывного обновления ассортиментного ряда их продукции, но и для достижения другой важной цели в контексте выработки стратегических решений.

Речь идет о поддержании устойчивой конкурентоспособности фирмы на протяжении длительного периода времени в ситуации конкурентного соперничества, которое в последние 10—15 лет обретает принципиально новые черты.

Основной характеристикой гиперконкурентной среды следует считать агрессивное соперничество между множеством фирм, которые пытаются вытеснить своих конкурентов с определенных географических или продуктовых рынков и при этом не дать захватить свои собственные позиции.

В отличие от традиционного типа конкуренции, когда каждая из фирм может длительное время контролировать некоторый рыночный сегмент или нишу, так что ее позиции являются достаточно устойчивыми во времени, гиперконкуренция означает нарастающую динамику соперничества, при котором никто из рыночных игроков не может быть уверен, что его традиционные преимущества позволят ему сохранить лидирующие позиции на рынке. В гиперконкурентном окружении у компаний появляются новые источники конкурентных преимуществ: Например компания BMW научилась очень успешно использовать параметры современного конкурентного ландшафта для создания устойчивых конкурентных позиций на мировом автомобильном рынке.

В то время как большинство автопроизводителей в Европе и Северной Америке переживают непростые времена, BMW фиксирует не только увеличение годовых объемов продаж автомобилей, но и, что более существенно, рост объемов прибыли компании. Достижению этих показателей немало способствует инновационность технологических и дизайнерских решений, предложенных инженерами BMW, а также скорость их практического вывода на рынок.

Два топливных бака один из которых имеет мощную систему охлаждения и автоматическую стыковку с заправочным комплексом для предотвращения утечек водорода обеспечивают возможность снижения выбросов автомобиля: Помимо улучшения экологических показателей владельцы нового гибридного автомобиля BMW могут испытывать еще и позитивные ощущения от использования принципиально новой технологии, недоступной конкурирующим автопроизводителям.

Несмотря на технические ограничения малое количество водородных заправок, испарение топлива из бака , BMW все же реализовала на рынке ограниченную серию данных машин. Тем самым компания стремится обеспечить себе лидирующие позиции на рынке гибридных автомобилей, в том случае если магистральное направление развития гибридов пойдет по иному пути, нежели господствующий сейчас вариант комбинирования бензинового двигателя и электрической батареи.

Даже те компании, деятельность которых, казалось бы, замкнута в пределах национальных границ скажем, производство сельскохозяйственной продукции или мелких партий текстиля , не могут не испытывать мощнейшего давления сил глобальной конкуренции на свои традиционные рыночные сегменты речь в приведенных примерах может, в частности, идти об удорожании минеральных удобрений под действием растущих мировых цен на энергоносители или о возрастающей конкуренции со стороны производителей текстиля из стран Юго-Восточной Азии.

Глобализация мирового экономического пространства, конечно, не означает, что все рыночные сегменты сливаются в единое пространство, не знающее национальных границ и локальных ограничений. Все же мы можем заключить, что процессы глобализации постепенно приводят к созданию полупроницаемых географических границ. В глобальном экономическом пространстве товары, услуги, люди и, что особенно важно, навыки и идеи относительно свободно перемещаются через границы отдельных стран и территорий.

Например, операционная система Microsoft Windows Vista достигла пика своих глобальных продаж всего через 4 недели после вывода на рынок. Это значит, что за столь короткий срок пользователи персональных компьютеров из самых разных стран мира смогли загрузить пробные версии Vista на свои машины, протестировать их и принять решение по поводу покупки лицензионной версии данного программного комплекса. Другим фактором, ответственным за быстрое распространение Vista в глобальном пространстве, явилась высокая рыночная власть компании Microsoft, которая сумела настоять на предварительной установке Windows Vista в большое количество персональных компьютеров различных производителей, реализуемых через международные розничные сети.

В качестве примера, иллюстрирующего недавние процессы усиливающейся глобализации, можно привести расширение европейского экономического пространства на восток. Это означает не только увеличение привлекательности европейского рыночного пространства, организованного по единым политико-экономическим принципам, но и новые ограничения, стоящие перед предпринимателями, которые хотят воспользоваться растущим потенциалом сбыта для своей продукции на европейской территории.

Поскольку правила регулирования Евросоюза распространяются на все государства-участники, невозможным оказывается, в частности, экспорт в ЕС автотранспорта, чьи нормы выхлопа не укладываются в стандарты Евро-4 и Евро Поэтому автопроизводители, заинтересованные в стратегическом присутствии на объединенном рынке от Эстонии до Португалии, вынуждены будут соответствующим образом пересмотреть свои технологии производства и инвестиционные программы.

Этот пример показывает, что глобализация экономического пространства несет для компаний как новые возможности, так и угрозы, к отражению которых следует готовиться заранее. С одной стороны, это будет означать дальнейшее усиление конкурентного давления китайской электроники, одежды, обуви, компьютеров и игрушек на и без того перенасыщенный глобальный рынок. Но с другой стороны, помимо очевидной угрозы для производителей из европейских стран, растущая динамика китайского ВВП таит в себе и некоторые позитивные возможности.

Рост ВВП неизбежно будет приводить к улучшению благосостояния потребителей в Китае. В результате будет наблюдаться растущий спрос на высококачественные предметы потребления из Европы, в особенности на продукцию под известными брендами класса люкс, знакомыми китайским покупателям по телевизионной и журнальной рекламе и присутствию в магазинах Duty Free.

Некоторые бизнес-модели компаний по-настоящему раскрывают свой потенциал только в глобальной среде деятельности. К ним, в частности, относится стратегия шведской компании IKEA, нацеленная на выпуск и продажу экологичной, современной и недорогой мебели, которая доставляется до места назначения и собирается силами самих покупателей. Подобная модель, строго говоря, не является необходимостью для домашнего рынка IKEA: Тем не менее благодаря глобальному масштабу деятельности этой компании сильные стороны стратегии IKEA проявили себя особенно ярко: В настоящее время IKEA открыла свыше магазинов в более чем 30 странах мира.

Еще одним примером успешной интернационализации бизнес-модели служит опыт компании Wal-Mart по проникновению на зарубежные рынки. Тем не менее глобальная система ценообразования, снабжения и логистики не уберегли Wal-Mart от чувствительных потерь на некоторых международных направлениях.

Ответом на вызовы глобального экономического порядка стала растущая интернационализация отдельных рынков и отраслей, которые в прошлом носили отчетливо выраженный национальный характер.

Автомобильная корпорация Ford долгое время оставалась классическим американским производителем машин. Даже недавняя продажа британских подразделений компании, Jaguar и Land Rover, не уменьшила степень интернационализации в деятельности Ford: Главной стороной, выигрывающей в результате процессов глобализации бизнес-деятельности, оказывается покупатель товаров и услуг. Мировые производители, все более подверженные действию глобальной конкуренции, соревнуются между собой в темпах снижения издержек и цен на готовую продукцию, в скорости обновления своего ассортиментного ряда, а также в улучшении стандартов качества, производительности и обслуживания покупателей.

Вот как южноафриканский производитель пива SAB сумел воспользоваться нарастающими процессами глобализации для создания устойчивых конкурентных позиций в мировом масштабе и вхождения в число лидеров глобальной индустрии по производству напитков. Они развивались как несвязанно диверсифицированные конгломераты, скупая разнородные виды бизнеса на своей национальной территории.

Для SAB новая реальность означала, что при наличии доступа к дешевым источникам капитала компания могла принять участие в набирающем темп процессе приватизации пивоваренных мощностей в странах Восточной Европы и Африки.

Эти национальные рынки были относительно невелики и фрагментированы, зато они развивались очень быстрыми темпами. В итоге SABMiller обрела серьезные позиции на быстро растущих рынках в странах с развивающейся экономикой Восточная Европа, Россия, Китай, Южная Америка и африканский континент , куда в свое время недостаточно активно входили крупные производители из Европы и США.

Продемонстрировав умение работать в сложной и рискованной среде ведения бизнеса в странах с переходной экономикой, SABMiller превратилась из скромного регионального игрока в крупнейший в мире пивоваренный концерн, составивший мощную конкуренцию таким глобальным соперникам, как Heineken, InBev и Anheuser-Busch. В современной экономической среде постепенно меняется сама природа конкуренции между участниками рынка. Победу в конкурентной гонке одерживают компании, которые могут предложить наиболее современные технологические и маркетинговые решения, отражающие изменчивую структуру предпочтений потребителей.

Производители и поставщики товаров и услуг во всем мире сталкиваются со все более капризным и искушенным спросом со стороны возможных покупателей, а также со все более тонкой сегментацией рынка, что заставляет их постоянно приспосабливать структуру выпускаемой продукции к меняющейся конфигурации спроса. Новые технологические решения завоевывают рынок мгновенно: Возрастающий темп технологических изменений и диффузии технологий неизбежно приводят к сокращению жизненного цикла каждого отдельно взятого продукта и ускорению вывода на рынок обновленных продуктовых версий.

Для того чтобы преуспеть в борьбе за долгосрочные конкурентные позиции, фирмы должны демонстрировать стратегическую гибкость, то есть вырабатывать способности, которые можно использовать для реагирования на различные вызовы в динамичном и неопределенном технологическом и рыночном окружении.

Фирмы, успешно действующие в современной среде, находятся в постоянном процессе обучения, восприятия и интеграции нового знания в области применяемых технологий и параметров спроса потенциальных покупателей. Кроме того, они используют приобретаемую информацию, знания и навыки для внесения необходимых изменений в продуктовый ассортимент и способы изготовления своей продукции, товаров и услуг.

В качестве примера использования стратегической гибкости рассмотрим недавние изменения на производственных линиях заводов группы Saga, принадлежащих японской компании Matsushita Industries.

Эти заводы выпускают традиционную для Matsushita продукцию, поступающую на рынок под брендом Panasonic: Несмотря на недавние меры по двукратному увеличению производительности на заводах Saga, японские изготовители электронной техники испытывают серьезное конкурентное давление со стороны производителей с более низкими издержками из Китая и других азиатских стран.

В итоге Matsushita проигрывает в соперничестве с дешевыми копировщиками дважды: Каким же образом проявления стратегической гибкости помогают Matsushita успешно выживать в соперничестве с гибкими и экономичными подражателями на рынке бытовой электроники? Во-первых, Matsushita сумела радикально снизить затраты по выпуску электронных приборов, отказавшись от режима конвейерной сборки.

Когда инженеры компании заметили, что часть роботов, передающих друг другу компоненты и полуфабрикаты при сборке, простаивает большее время, чем работает, они обнаружили и причину этого явления: Тогда вместо конвейерной цепочки было предложено организовать сборку электронной техники в режиме кластера роботов, с возможностью перекрестной передачи каждого этапа работы от одной группы роботов к другой. Теперь при необходимости ускорить сборочный процесс можно просто добавлять роботов к группе, тормозящей работу остальных кластеров.

Это решение позволило радикально ускорить процесс изготовления конечной продукции. Если раньше дистрибуторам Panasonic приходилось ждать отгрузки первой заказанной ими партии техники 2,5 дня, то теперь первый контейнер с видеокамерами или факсами отгружается спустя 40 минут после начала смены. Кроме того, компоненты готовой продукции проводят меньшее время на сборочных мощностях, что позволило на две трети снизить складские расходы, связанные с их заказом и хранением.

Оба эффекта вносят непосредственный вклад в сокращение издержек выпуска продукции Matsushita, так что она становится ближе по своим ценовым параметрам к товарам конкурирующих азиатских производителей. Но автономно действующие кластеры роботов способны помочь в поддержании стратегической конкурентоспособности и в другом плане: Благодаря системе дистанционных команд, поступающих на универсальные управляющие микросхемы, кластеры роботов способны очень быстро переключать свои сборочные операции с тех видов техники, которые в данный момент не пользуются спросом, на такие продуктовые разновидности, которые дистрибуторы хотели бы немедленно получить для удовлетворения текущих потребностей своих покупателей.

Гибкость и скорость реагирования на запросы рынка, демонстрируемая Matsushita, оказывается недоступной для фирм, занимающихся дешевым копированием ее технологий и дизайна. Эти и подобные им решения, лежащие в сфере стратегической гибкости, позволили Matsushita резко улучшить свое финансовое положение. Растущая специализация и сегментация рынков и отраслей, усложнение технологических режимов и необходимость поддержания стратегической гибкости диктуют компаниям новые решения в сфере организации бизнеса и производства конечной продукции.

В современной бизнес-среде компании располагают широкими возможностями по передаче части производственных и вспомогательных процессов своим младшим партнерам, расположенным в различных странах, с тем чтобы воспользоваться их компетенциями в тех областях, где компания не хочет или не может развивать свои собственные знания, опыт или навыки.

Делегирование процессов создания ценности внешнему партнеру называется стратегическим аутсорсингом. Оборотной стороной осуществления аутсорсинговых операций является потребность в интеграции внутренних и внешних процессов создания ценности. Если фирма получает от своего аутсорсера компоненты, готовые технологические решения или услуги, которые не может встроить в свою цепочку добавления ценности из-за разницы навыков или недостаточных специализированных знаний , теряется смысл делегирования операций внешнему партнеру.

Кроме того, компания, поручающая ведение отдельных операций своим младшим партнерам, должна внимательно следить за тем, чтобы ее процессы обучения и приращения знаний не отставали по своим темпам и эффективности от таких же процессов, идущих внутри компании-аутсорсера. Иначе компания, применяющая аутсорсинг, рискует утратить лидерство в отношениях с внешними поставщиками, которые к тому же, используя наработанные компетенции и опыт, могут вторгаться в сферу рыночных интересов компании-заказчика.

Распространение аутсорсинговых операций в современной среде ведения бизнеса идет в двух направлениях — расширения географии и углубления специализации.

Темпы прироста объемов деятельности, выводимой на аутсорсинг, настолько высоки, что традиционные партнеры глобальных компаний, индийские фирмы, не справляются с массовым потоком заказов в области ввода и обработки данных, бухгалтерских и финансовых операций, а также управления персоналом. Как следствие — происходит вторичный аутсорсинг операций, при котором крупные индийские центры, специализирующиеся на аутсорсинговых операциях Wipro, Infosys, Tata Consultancy , делегируют часть работы своим дочерним отделениям в Китае, Центральной и Восточной Европе и даже Латинской Америке.

В то же время наблюдается реконфигурация аутсорсинговых процессов, которые начинают затрагивать все более сложные области, включая математическое моделирование финансовых и страховых операций, графический дизайн, инжиниринг и фармацевтический синтез. В качестве примера двойного усложнения аутсорсинговых операций в технологическом и географическом плане можно привести бурный рост спроса глобальных компаний, подобных IBM, Nokia и Microsoft, на использование специалистов по информационным технологиям из Восточной Европы.

Но по мере исчерпания пула талантливых специалистов из центральноевропейских стран, а также в связи с ростом их требований по уровню оплаты труда ежегодный прирост зарплат работников IT-сектора в странах Центральной Европы исчисляется двузначными цифрами , международные заказчики обратились к новым для себя страновым рынкам, располагающим значительным количеством IT-инженеров с хорошим уровнем профессиональной подготовки и не слишком высокими притязаниями по заработной плате.

Вначале их выбор пал на Румынию, где программисты готовы были выполнять аутсорсинговые задачи за вдвое меньший объем вознаграждения, чем их коллеги из Западной Европы. Другим ярким примером возрастающей сложности и разветвленности аутсорсинговых операций является постепенный перенос сборочных мощностей мировых автопроизводителей в Восточную Европу. На протяжении длительного времени лидером по привлечению иностранного капитала в национальную автомобильную промышленность оставалась Польша. Причины этих аутсорсинговых решений вполне объяснимы: К тому же новые сборочные производства располагаются недалеко от привлекательных и платежеспособных рынков Западной Европы, что особенно ценно для японских и корейских автопроизводителей.

Компания Hyundai уже является одним из крупнейших инвесторов в строительство автозаводов на территории Чехии и Словакии. Следом за автомобильными концернами к аналогичным действиям прибегают и производители автокомпонентов: Volkswagen и Faurecia, дочернее подразделение Peugeot по выпуску автомобильных деталей, открыли по пять заводов на территории Восточной Европы. Bosch крупнейший европейский производитель компонентов для автомобилей, располагает десятью заводами в регионе.

Существует два подхода к формированию и последующей реализации стратегий, направленных на повышение долгосрочной конкурентоспособности фирмы и получение ею повышенной доходности на вложенный капитал. Отраслевая модель построения стратегических преимуществ исходит из доминирующего влияния внешнего окружения на стратегические действия фирмы. Она предполагает, что результаты работы фирмы в основном определяются набором характеристик отрасли, в которой она действует: Схематически последовательность действий компании в рамках отраслевой модели получения увеличенной доходности можно представить так: После этого компания формулирует стратегию успешного конкурентного соперничества в данной отрасли, приобретает необходимые для этого активы, навыки и способности, внедряет указанную стратегию и наслаждается ее результатами в форме увеличенной отдачи на вложенный капитал.

Однако это не единственная возможная схема обеспечения стратегических конкурентных преимуществ и достижения опережающих финансовых результатов деятельности. Альтернативная отраслевой ресурсная модель построения стратегических преимуществ предполагает, что каждая организация представляет собой коллекцию уникальных ресурсов и развивающихся способностей, которые обеспечивают основу ее стратегии и являются главным источником повышенной доходности.

Различия в результатах деятельности компаний объясняются наличием у них уникальных ресурсов и способностей, а не структурными характеристиками отрасли, в которой работают фирмы. Последовательность действий компании, использующей ресурсную модель обеспечения увеличенной доходности, можно представить следующим образом: Затем компания выбирает одну или несколько отраслей, в которых, по ее мнению, может реализовать выявленные конкурентные преимущества с наибольшей эффективностью.

После этого она формулирует и воплощает стратегию создания ценности в данной отрасли, в результате чего обеспечивает увеличенную доходность на вложенный капитал. Хотя исходные предпосылки обеих моделей обеспечения стратегического рыночного преимущества являются диаметрально противоположными, это не значит, что сами модели несовместимы между собой. Устойчивое конкурентное преимущество компании над рыночными соперниками и увеличенная доходность на вложенные инвестиции могут более эффективно достигаться при совмещении отраслевого и ресурсного подходов.

Вот почему в последующем изложении главы 2 и 3 мы будем уделять внимание детальному анализу факторов внешнего, а затем и внутреннего окружения компаний, с тем чтобы проследить влияние каждого из этих факторов на процессы выработки и последующего практического воплощения стратегических действий компаний, конкурирующих в современной среде.

Поскольку мы активно оперируем понятиями ресурсов, способностей и компетенций фирм, необходимо дать определение этим терминам, а также подчеркнуть их взаимное различие. Под ресурсами компании мы будем подразумевать любые материальные и нематериальные факторы, участвующие в производственной деятельности фирмы к ним относятся, в частности, капитальное оборудование и текущая финансовая позиция компании, но также и нематериальные активы, например, ноу-хау, которым обладают инженеры фирмы, или навыки топ-менеджеров по эффективному управлению компанией.

Способностями компаний мы будем называть возможности определенного набора ресурсов по выполнению интегрированных действий в составе фирмы. Например, объединяя соответствующие технологические, человеческие и финансовые ресурсы, компания может выработать в своей структуре способности по производству современных поколений MP-3 плееров. Наконец, под ключевыми компетенциями мы будем подразумевать навыки и умения фирмы, которые служат источником конкурентного преимущества фирмы над ее соперниками.

В качестве примера использования ключевых компетенций для поддержания конкурентоспособности фирмы можно привести недавний опыт компании Apple.

Многие фирмы, действующие на современном рынке, являются производителями устройств для цифрового воспроизведения музыки, но благодаря уникальным умениям в сфере дизайна и создания удобного интерфейса между разнородными функциями электронных приборов компания Apple смогла придать уникальный характер своим аудиоплеерам iPod, вызвав волну интереса среди пользователей и обеспечив себе лидирующие позиции в данном сегменте электронного рынка.

Стратегические намерения и стратегическая миссия компаний, работающих в современной среде, представляют собой две стороны одного и того же явления. Разница состоит лишь в том, что стратегические намерения обращены внутрь компании и передаются от ее собственников акционеров и топ-менеджмента вниз, на уровень рядовых исполнителей, а стратегическая миссия — наоборот, вовне организационной структуры, адресуясь к внешним группам интересов, возникающим в связи с деятельностью фирмы.

Когда собственники и руководители компании обозначают стратегические намерения фирмы, они сообщают персоналу, каким образом компания собирается управлять своими ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями для достижения заранее определенных целей в условиях конкурентного окружения.

Стратегические намерения обычно порождаются долгосрочным видением рыночных перспектив компании. Их трансляция особенно важна в моменты, когда компания переживает сложные периоды в своем развитии, связанные с зарождением ее бизнес-модели или с кризисными моментами в ее истории. Так, компания Apple в начале х гг. В этой связи Стивен Джобс и другие топ-менеджеры Apple решили изменить стратегические намерения фирмы и вовлекли персонал компании в создание новых поколений персональных компьютеров, которые не были похожи на традиционную продукцию компании, поскольку были предназначены для бытового использования покупателями.

Те же самые ресурсы, способности и компетенции компании, которые ранее были ответственны за создание передовых компьютеров для отдельных сегментов рынка например, для дизайнерских или издательских задач , получили теперь новую точку приложения в виде производства и продажи электронных устройств для развлечений и поддержания коммуникаций.

Первым в линейке новых продуктов Apple оказался MPЗ-плеер iPod с его революционным плоским дизайном и простотой управления. Следующим шагом Apple в процессе формирования новых стратегических намерений стало создание и запуск на рынок первого поколения коммуникаторов iPhone.

От других моделей смартфонов данный продукт отличался чрезвычайно привлекательным и гладким дизайном и интерфейсом, позволявшим переключаться между функциями электронной почты, голосовой связи, просмотра Интернета и видео и прослушивания аудиозаписей путем простого касания экрана. Вновь, путем реконфигурации имеющихся ресурсов компании по ходу разработки нового продукта Apple запатентовал новых технологических решений , а также ее способностей и компетенций по производству обновленных поколений электронной техники бытового назначения теперь в продаже находится усовершенствованная версия смартфона Apple iPhone 3G , компания Apple обеспечила себе новые конкурентные преимущества в соперничестве с такими производителями, как SonyEricsson, Nokia, Samsung и Motorola.

Растущие продажи коммуникаторов Apple означают увеличение доходности на вложенный акционерный капитал. По контрасту со стратегическими намерениями стратегическая миссия компании обращена во внешнюю среду ее деятельности. Выражая свою миссию фирма стремится сообщить своим потребителям, инвесторам, партнерам, поставщикам и регулирующим инстанциям, каким образом компания собирается управлять ресурсами, способностями и ключевыми компетенциями для достижения целей в условиях конкурентного окружения, с учетом внешних групп интересов, формирующихся вокруг компании.

В силу необходимости соответствовать ожиданиям разнородных внешних групп стратегическая миссия часто облекается в политически корректные и довольно абстрактные высказывания.

Вот как звучит, например, стратегическая миссия глобальной фармацевтической компании Novartis со штаб-квартирой в Швейцарии: Эта компания по выпуску лекарственных препаратов действительно является одной из самых инновационных в отрасли: Дэниел Васелла, глава компании Novartis, врач по образованию, настаивает на концентрации всего исследовательского бюджета корпорации на наиболее серьезных направлениях работы, которые предполагают создание жизненно важных лекарственных средств.

Это лекарство, основанное на принципиально новом фармакологическом действии, никогда не было бы запущено в производство в обычной фармацевтической компании, так как его первоначальная версия была ориентирована на ничтожно маленький рынок по меркам лекарственных гигантов: Этот пример характеризует важность ориентации компании Novartis, заявленной в ее стратегической миссии: На сегодня в компании Novartis на разных стадиях клинического тестирования находится около 75 новых препаратов, больше, чем у любой другой фармацевтической корпорации.

Говоря о стратегической миссии фирмы, мы уже упоминали о группах интересов, возникающих во внешней среде по поводу деятельности данной компании. Эти группы интересов могут быть достаточно разнородны. Они включают, в частности, покупателей продукции, товаров и услуг, производимых компанией; инвесторов и кредиторов, предоставляющих компании рабочий капитал; партнеров по производственным и сбытовым операциям; поставщиков сырья, материалов и компонентов для выпуска готовой продукции; регулирующие органы налоговые, административные, таможенные и иные учреждения ; местное сообщество, на территории которого размещены офисные или производственные мощности компании.

К этим внешним группам интересов следует присоединить еще и внутренние группы, находящиеся в пределах самой компании. Это, в частности, ее акционеры или владельцы , топ-менеджеры и сотрудники фирмы. В совокупности внутренние и внешние группы интересов, возникающие по поводу рыночной деятельности компании, объединяются понятием стейкхолдеры. Стейкхолдерами называются индивиды и группы, которые могут влиять на стратегические результаты деятельности компании, а также имеют законное право на участие в этих результатах и подвержены их воздействию.

Например, важным классом внутренних стейкхолдеров компании являются ее сотрудники даже если они не являются совладельцами капитала компании, то есть ее акционерами, получившими соответствующие права через наделение опционами или бонусные программы.

Сотрудники фирмы ключевым образом влияют на результаты ее деятельности: С другой стороны, сотрудники сами зависят от успешной деятельности компании: Наконец, работники фирмы имеют законные притязания на участие в результатах ее деятельности: Не все группы стейкхолдеров имеют одинаковое влияние на деятельность фирмы.

В общем случае, чем более критическим и ценным является участие стейкхолдера в деятельности фирмы, тем сильнее она зависит от поведения данного стейкхолдера. Особенно интересным является то, что относительная власть стейкхолдеров в фирме меняется с течением времени и является различной для ситуаций подъемов и спадов в деятельности компании.

Объясняется это тем, что в условиях роста фирма располагает значительным объемом ресурсов в том числе финансовых для того, чтобы удовлетворить требования нескольких влиятельных групп одновременно. В то же время, когда в деятельности компании проявляются кризисные черты, возрастающий дефицит ресурсов заставляет ее выбирать, чьи интересы она способна отразить с учетом ужесточения бюджетных ограничений.

Именно эти явления наблюдались в недавнем прошлом в компании Cisco, специализирующейся на производстве маршрутизаторов, IP-телефонов и других средств компьютерной коммуникации. Cisco испытывала невероятный рыночный успех, связанный с растущим спросом на ее продукцию со стороны компаний связи, компьютерных фирм и интернет-бизнеса. В выигрыше, в первую очередь, оказались внутренние группы стейкхолдеров — акционеры компании, которые были щедро вознаграждены за вложение капитала в Cisco, и ее сотрудники, получавшие бонусы в виде опционов на акции, которые могли превращать в наличные по всевозрастающему курсу.

Кроме того, компания поддерживала особые отношения с поставщиками компонентов — корпусов, микросхем, экранов и т. Именно нехватка компонентов замедляла сборочные процессы в Cisco, следствием чего являлись задержки со сдачей заказчикам партий готовой продукции.

Чтобы избежать этого препятствия, Cisco подписала со своими поставщиками долгосрочные соглашения, гарантировавшие партнерам крупные и постоянно расширяющиеся объемы закупок.

Пришлось пожертвовать интересами двух из трех привилегированных групп стейкхолдеров — поставщиков и сотрудников. Cisco начала избавляться от обширных запасов компонентов для сборки, которые вынуждена была содержать на складах за свой счет. Одновременно в компании начались увольнения избыточного персонала. Вместе с тем интересы акционеров компании остались в неприкосновенности: От экстенсивного прироста доходов и развития через приобретение других компаний Cisco перешла к действиям, направленным на увеличение прибыльности контрактов и поддержание внутренних источников роста.

Эти стратегические действия принесли ожидаемые плоды: Все же финансовое оздоровление было достигнуто путем резкого сокращения числа привилегированных групп стейкхолдеров, которых компания была в состоянии вознаградить из своих сократившихся доходов. Между стратегией поддержания конкурентоспособности современных компаний и их организационной культурой существует четко выраженная связь. С одной стороны, принципы организационной культуры диктуют компании определенные способы организации бизнес-деятельности, которые постепенно формируют важный нематериальный ресурс, называемый организационными привычками рутинами.

Организационные рутины определяют, в частности, как именно компания отбирает новую информацию в рыночной среде, каким образом она ее оценивает, как она приходит к решениям на основе доступной ей информации и каким образом формирует круг руководителей, допущенных к принятию важных решений.

С другой стороны, даже самые лучшие стратегические намерения не могут быть претворены в жизнь в данной компании, если ее организационная культура несет в себе черты, противоречащие основополагающим принципам этих решений. Организационной культурой фирмы мы будем называть сложный набор идеологий, символов и ценностей, общих для всех сотрудников, который влияет на способы ведения бизнеса в компании. Прежде всего Lenovo пытается совместить элементы западной и китайской организационной культуры в структуре своей компании.

Чтобы исключить непосредственные конфликты между ними и борьбу за власть в структуре управления, полномочия двух руководителей были четко разделены: Янг занимался вопросами долгосрочной стратегии, в то время как Амелио контролировал решение задач операционного уровня. Китайская часть руководящего персонала, традиционно приверженная соблюдению иерархии и подчинению старшим по должности, должна была научиться большей открытости в высказывании своих мнений, даже если это означало бы пойти наперекор начальству.

Специально для этих топ-менеджеров были организованы тренинги, которые должны были помочь сотрудникам высказывать свое подлинное мнение в процессе обсуждения сложных проблем и защищать его перед лицом критики со стороны коллег.

В то же время западные топ-менеджеры, привлеченные к работе в компании, активно заимствуют сильные стороны китайской организационной практики, где акцент делается на дисциплине и эффективности исполнения порученных задач. Все эти адаптивные меры по совмещению двух совершенно различных бизнес-культур абсолютно необходимы, если Lenovo хочет достичь своих стратегических целей — стать более узнаваемым и привлекательным брендом в мировом рыночном пространстве, увеличить долю продаж своей техники малому бизнесу и розничным покупателям, а также усовершенствовать структуру издержек и выстроить более эффективную систему отношений с поставщиками.

Почему современные компании все активнее применяют аутсорсинг при производстве своих товаров и услуг? В чем заключается разница между стратегическими намерениями и стратегической миссией компании?

Какой вклад, по вашему мнению, могут привносить в развитие компании стратегические лидеры? Необходимость всестороннего и своевременного анализа процессов, происходящих во внешнем окружении современной компании, не подлежит сомнению. Фирмы, которые должным образом не воспринимают или систематически игнорируют сигналы, приходящие из внешней среды, рискуют быстро утратить свои конкурентные позиции и лишиться поддержки со стороны ключевых групп стейкхолдеров, в особенности потребителей и инвесторов.

Напротив, внимательное изучение тенденций, проявляющихся на различных уровнях внешнего окружения компании, дает ей возможности для принятия важных стратегических решений в области перехода на альтернативные технологии, обновления продуктового ряда или завоевания позиций во вновь открывающихся секторах рынка.

В течение долгого времени компания Sun Microsystems, один из крупнейших глобальных производителей компьютерных серверов, старалась не замечать радикальных перемен в своем внешнем окружении.

Традиционно компания не только конструировала и выпускала компьютерные серверы комплексы для проведения большого объема вычислений, а также хранения и обработки обширных массивов данных , но и сама производила для них ключевые компоненты — микропроцессоры SPARC и управляющее программное обеспечение Solaris.

В то же самое время пользователи компьютерных сервисов в возрастающем количестве начали переходить к использованию программ с открытыми кодами коды программного обеспечения Solaris являются защищенной собственностью корпорации Sun. Обе эти тенденции, по существу, игнорировались руководством Sun Microsystems во главе с основателем и президентом компании Скоттом Макми.

Sun по-прежнему считала нужным производить не только законченный продукт, но и его составные части, несмотря на растущую специализацию в компьютерной отрасли, приведшую к образованию технологических лидеров в производстве отдельных компонентов например, Intel. Sun все же решилась комплектовать свои серверы более дешевыми и производительными микросхемами конкурирующей компании AMD, пользователи компьютерных серверов позитивно отреагировали на это решение: Но даже этих денежных поступлений не хватило, чтобы перекрыть убытки от необходимости развития собственной линейки микропроцессоров SPARC.

Для того чтобы поддерживать в работоспособном состоянии инфраструктуру выпуска процессоров и программных продуктов, Sun вынуждена тратить огромные средства. Более того, компании все сложнее изыскивать средства на ведение инновационных разработок: На протяжении нескольких лет Sun Microsystems фиксировала убытки от своей деятельности, что ставило под сомнение ее будущие перспективы выживания в отрасли в качестве независимого игрока. Изменения к лучшему в деятельности компании произошли только тогда, когда Sun решила наконец действовать в соответствии с тенденциями, обозначившимися в ее внешней среде.

Теперь на ее компьютерные серверы устанавливаются не только процессоры AMD, но также и микросхемы Intel, до недавнего времени считавшегося главным конкурентом компании. Программное обеспечение Solaris понемногу начинает переходить в режим открытого доступа с возможностью его установки и на серверах других производителей.